Es el diseño de los puestos pregonado por los
ingenieros de la administración científica al inicio del siglo XX, Taylor,
Gantt y Gilbreth. Además ofrecían incentivos salariales (premios por
producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo. Definían los
puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las
tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el
ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas
simples y repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación.
Los aspectos
principales del modelo clásico del diseño de puestos son:
1. La persona como apéndice de la
máquina. El
razonamiento es técnico, lógico y determinista. La tecnología esta primero y
las personas después. El diseño de puestos sirve exclusivamente para la tecnología
y para los procesos de producción. Las personas es un simple recurso
productivo.
2. Fragmentación del trabajo. El trabajo se dividió y
fragmento con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple y
repetitiva, o sea, que tenga una función parcial.
El trabajo de las personas se debe realizar en
conjunto, en armonía, en forma de
cadena coordinada.
3. Acento en la eficiencia. Cada obrero trabaja según el
método y se ajusta a las reglas y los procedimientos.
Alto rendimiento:
a) Misión: Aquí deberá responderse estas
cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de
la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión
de la empresa u organización, así como el departamento o división?
b) Estándares: ¿Cómo se decidiría si una
persona muestra un alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o
normas de calidad? Una diferencia trascendente con el análisis de puestos
tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se
describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino uno
de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización,
es decir, un miembro cuyo rendimiento sea el máximo.
c) Acciones clave: Se trata de describir, mediante
comportamientos observante.
d) Redes de trabajo y asociaciones: Se hacen necesarias las
acciones de equipo, en redes de trabajo.
e) Medio ambiente y condiciones de
trabajo: En este
apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las
cuales se llevan a cabo las labores.
Competencia Labora:
a) La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o
destrezas asociados al desempeño de una función productiva a nuevos contextos o
ambientes de trabajo.
b) La capacidad de resolver
problemas
asociados a una función productiva. La resolución de problemas no sólo implica
cumplir con los resultados en la función productiva.
La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo
individual, está considerada una herramienta para la evaluación, entonces una
manera de describir:
Ø Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
Ø La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está
bien hecho.
Ø Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar
su aptitud.
Una norma técnica de competencia laboral debe, por
lo tanto, reflejar:
Ø La competencia para administrar la tarea.
Ø La competencia para trabajar en un marco de
seguridad e higiene.
Ø La aptitud para desempeñarse en un ambiente
organizacional, para relacionarse con terceras personas y para resolver
situaciones contingentes.
Ø La aptitud para transferir la competencia de un
puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro.
Ø La aptitud para responder positivamente a los
cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo.
Ø Los conocimientos y habilidades que se requieren
para un desempeño eficiente de la función laboral.
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